Badania wewnątrzorganizacyjne metodą tajemniczy klient

Badania wewnątrzorganizacyjne metodą tajemniczy klient

Z roku na rok coraz więcej firm decyduje się na realizację badań wewnątrzorganizacyjnych. Znaczny popyt na tego typu badania obserwuje się zwłaszcza wśród różnego rodzaju grup kapitałowych, które stają się powszechnym zjawiskiem we wszystkich wiodących gospodarkach. Powstawanie tego typu struktur łączących przedsiębiorstwa za pomocą związków kapitałowych opiera się na zasadzie: „w grupie łatwiej, bezpieczniej i silniej”. Aby jednak owa zasada się urzeczywistniła, niezbędne jest zachowanie jednolitych standardów, procedur funkcjonowania poszczególnych jednostek wchodzących w skład grupy kapitałowej. Zadanie to nie jest łatwe, gdyż w przypadku tzw. spółek córek (w przeważającej mierze to one muszą się dostosować do standardów/ procedur jednostki dominującej) rezygnacja z dotychczasowych przyzwyczajeń, działań może być trudna. Realizacja badań organizacyjnych daje zaś możliwość weryfikacji w jakim stopniu udało się wprowadzić jednolite standardy.
Najczęściej  badania wewnątrzorganizacyjne realizowane są za pomocą sondaży, ankiet wśród pracowników. Firma zlecająca tego typu badanie, aby mieć pełen obraz procedur zawartych w swoim statusie powinna zdecydować się nie na jedno, ale na kilka badań (np. badanie komunikacji wewnętrznej, systemu motywacji, satysfakcji pracowników itd.). Dopiero wykonanie  wszystkich pomiarów dostarczy danych na temat wszelkich kwestii wewnątrzorganizacyjncych przedsiębiorstwa. Nie należy krytykować tego typu metodologii, której niewątpliwym plusem jest szybki czas realizacji oraz niskie koszty, warto jednak przedstawić w tym miejscu pewną alternatywę. Owa alternatywa to realizacja badań wewnątrzogranizacyjnych w paradygmacie tajemniczego klienta. Na pierwszy rzut oka propozycja może wydawać się niedorzeczna, ale efekty jej realizacji mogą bardzo pozytywnie zaskoczyć niejednego sceptyka tego podejścia.
Wyobraźmy sobie, że oto na rynku energetycznym dochodzi do fuzji największego gracza z mniejszą, ale prężnie działającą na regionalnym rynku, firmą. Nowo wchłonięta jednostka, która od tej pory będzie występować pod egidą wiodącej marki, musi dostosować się do nowych procedur funkcjonowania. Jak sprawdzić, czy radzi sobie z wdrażaniem owych zmian? Wprowadzić do firmy, danego działu tajemniczego klienta (a w woli ścisłości pracownika), który dokona weryfikacji wszelkich standardów począwszy od procesu rekrutacji, a skończywszy na rozwiązaniu współpracy.
Oczywiście w tym przypadku audytorem musi być osoba będąca specjalistą w zakresie danej branży, ktoś kto spełnia wszelkie wymogi stawiane na danym stanowisku i bez problemu przejdzie proces rekrutacji. Ponadto audytor powinien wykazać się również dobrze rozwiniętymi kompetencjami w zakresie obserwacji i analizy. Pozyskanie tego typu człowieka w znaczący sposób winduje koszty całego badania, ale dobór odpowiednich osób to takiego projektu jest kwestią kluczową.
Wraz z pozyskaniem takiej osoby (na potrzeby tego artykułu niech to będzie Pan X) rozpoczyna się cały proces badawczy. Tak więc, Pan X zgłasza się do danej firmy w odpowiedzi na zamieszczone ogłoszenie o pracę, weryfikując jednocześnie miejsce zamieszczenia oferty, format jej publikacji itd. Umawia się na spotkanie, bierze udział w rozmowie rekrutacyjnej, otrzymuje informację zwrotną i cały czas dokładnie zestawia to co mam miejsce w rzeczywistości z tym co zapisane jest w statusie wewnętrznym firmy.
Kolejny etap to weryfikacja procedur wdrażania, przeszkolenia do pracy. Pan X rozpoczyna pracę w firmie. Teraz jego ocenie podlegają między innymi szkolenia organizowane dla nowych pracowników. Pan X jako specjalista w danej branży jest w stanie ocenić ich zawartość merytoryczną oraz praktyczną przydatność. W tym czasie zaczyna również obserwować panujące w przedsiębiorstwie relacje przełożeni- podwładni oraz stosunki panujące między współpracownikami. Ze względu na tego typu kwestie przy rekrutacji audytorów niezmiernie ważne jest by mieli oni zmysł obserwacji, smykałkę psychologiczną. Idealną sytuacją jest gdy oprócz posiadania specjalistycznego wykształcenia zrekrutowane osoby ukończyły również kursy za zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Podczas swojej pracy w audytowanej firmie (minimalny okres trwania całego projektu to 2-3 miesiące) Pan X dokładanie przygląda się również kwestią systemu motywacji. Nagrody i kary to bardzo newralgiczne kwestie wspomagające zarządzanie personelem. Odgrywają one znaczącą rolę zwłaszcza w okresie wszelkim zmian mających miejsce w firmie, a taką zmianą bez wątpienia są wszelkiego rodzaju fuzje. Pan X przez okres swojej pracy w audytowanym przedsiębiorstwie ocenia wykorzystanie wszelkich narzędzi motywacyjnych i ich efektywność. I w tym miejscu warto również podkreślić, iż nasz fikcyjny Pan X oprócz tego, że powinien być specjalistą w danej branży, to powinien również orientować się w zagadnieniach zarządzania zasobami ludzkimi.
Ostatnią kwestią weryfikowaną przez tajemniczego klienta/ pracownika są sprawy związane z rozwiązaniem współpracy. W tym przypadku, jak w żadnym innym wszelkie procedury zapisane w statusie firmy, powinny być zrealizowane wzorcowo.
Efektem finalnym zaprezentowanej metodologii jest ocena stopnia realizacji procedur obowiązujących w audytowanej organizacji. Oczywiście, jak nie trudno się domyślić koszty takiego przedsięwzięcia są dość spore (dla uzyskania jak najbardziej miarodajnych wyników sugeruje się wdrożenie do tego typu projektu co najmniej dwóch audytorów). Ponadto jest to bardzo czasochłonny projekt. Tajemniczy klient/ pracownik musi przebywać w danej organizacji minimum 2-3 miesiące, aby można było przedstawić konstruktywne wnioski z wykonanego audytu. Niewątpliwą zaletą jest natomiast to, iż całe badanie realizowane jest w naturalnych warunkach, a zaangażowany w projekt audytor jest w swoich ocenach bardziej niezależny, niż rzeczywisty pracownik danej organizacji, który nawet wypełniając anonimową ankietę odczuwa presję wynikającą z relacji podwładny- przełożony.